管理者如何做招聘

hursing

已于 2022-08-30 17:21:05 修改

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分类专栏：管理文章标签：管理招聘面试 HR 战略拆解

于 2020-10-19 14:11:35 首次发布

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本文的最佳阅读对象是研发、产品、运营负责人，也可作为普通员工学习晋级之用。

1.招聘过程综述

一般人对招聘的认知主要就是写JD和面试，但是对管理者来说远不只这两项。一个完整的招聘流程包括：确定用人需求、写JD（Job Description，职位描述）、发布、筛简历、约面、准备、面试、评价、审批、发offer、入职准备、试用期评估、转正。这么繁琐的流程会占据管理者较多的时间精力，如果想快速正确地达成招聘目的，那就绝不能只依赖HR和上级，要掌握好高效的方法论。

2.用人需求

人力资源的需求来自于要做的事，满足业务需要就是招聘的最终意义。业务目标是通过KPI/OKR来传导的，所以确定用人需求的第一步就是拆解KPI。

拆解KPI

最高层的OKR，就是公司战略。它会被层层拆解，变成基层员工的OKR或KPI。管理者无论在哪个层级，都要能上升到战略层面来看待自己的招聘需求，这样招来的人做出的成果才会被公司认可，才能最大程度突显自己的业绩。

拆解KPI有5个层级：

战略。关于干什么。
里程碑。关于达成什么目标。这一级是最难的，即每个季度达成什么目标就是里程碑，需要CXO、VP、总监级的人能回答。
战术。关于怎么干。
关于要什么能力。
关于要什么人。

这里不会说专业知识，所以只简单举个例子：

干什么：提升社区内容质量。
目标：高质内容数量翻倍，平均质量提升30%。
怎么干：搞什么内容？怎么评估质量？怎么提升？延伸需求是做用户引导，让其感知到质量提升这个结果。
能力：内容分类、质量评分、内容分发。
要什么人：策略产品经理、内容运营、算法工程师等。

现实中老板经常会提出一句话需求。在例子里，我们看到围绕着“提升社区内容质量”这句话需要补充完善非常多的思考点，最终成果是要让用户也看到更多高质量内容，它能形成榜样，引导更多用户制作高质量内容。你不能要求老板给你解答得这么细致，所以，看似简单的招聘动作，背后就已经在考验你的专业能力。

经过这些一连串的分析，最后才得出结论：我们要招什么人。而工作量、时间限制、投入成本等则决定了招的人数。如果有质量要求，那还可能需要招聘高级人员。

能力画像

需要招聘什么能力的人来把事情做成，是拆解KPI最终产出的答案。专业点来说就是描述出候选人的能力画像，并最终对应汇聚到一个具体的岗位。延续上一节的例子，我们可以得出这3个画像：

内容运营：

项目主导。按业界的流行分工，“提升社区内容质量”这个目标是要运营主导的，即他来承担KPI，统筹和推动产品和技术的工作。
市场调研、竞品分析
内容生产。要么自己能PGC，要么能有效引导UGC
质量评估方案设计、调优
活动策划、推广
数据分析

产品经理：

需求管理，迭代计划
界面交互：前端、后台
研发组织
数据建模、分析
ROI计算，预算管理

开发工程师：

可行性评估
大数据处理
自动化：机器审核、推荐、NLP、风控。

得出以上画像后，JD的骨架就已经确定了。再补充一些具体内容，就可以得出一个可发布的职位，例如内容运营：

岗位职责：
1、组织和管理内部和外部的内容生产，拓宽社区内容生产渠道，引入更多的生产者和内容源，完成内容的采编、生产和宣发。
2、根据数据反馈、用户需求完成选题策划
3、将内容及时输出并扩大传播效果，对平台拉新引流、用户活跃负责。
4、不断优化内容评价体系
任职要求：
1、社区内容运营3年以上，具有内容筛选、审核、推荐工作经验。
2、高度关注互联网内容，对热点内容敏感，能及时输出和采编内容。
3、具有自媒体、版主、社区管理员或KOL资源者优先

考核

如前所述，新员工的KPI/OKR应该在招聘之前就定好了。这需要在面试的时候能回答候选人，特别是高管。既然是KPI，那也可以遵守SMART原则：

Specific 具体的：（内容运营要）定出评分标准，旧内容都打完分，高质内容数量翻倍，平均质量提升30%。
Measureable 可衡量的：结果可量化或能感知到程度变化。
Attainable 可达成的：第一个月就要做MVP验证（最小可用产品），确保在时限内能做到量化的目标。
Relevant 相关性：4个具体的目标是相关的。
Time-bound 限时。试用期内做不到就延长或走人。

ROI

招聘同样要考虑ROI（投入产出比），相关的成本考虑点包括：资金、时间、人力、管理精力等。成本投入会影响最终完成的工作范围、质量。如何平衡投入与产出，需要管理者深思熟虑，有时候两者并不是线性相关的，需要做到一定的量才会引起质变。稍微延伸一下：现实的例子是，做成“爆款”的收益会远大于支出，但如果没“爆”，项目就会亏钱甚至流产。所以，“快速试错”是个陷阱，没跨越成功线（如果存在）就放弃的，不能说明这个方向不对。

节约成本的方式有很多，梯队式搭建团队是最常用的。高级人员招少量，低级人员招多些，由高级的带低级的做事，双方都有成长。团队人数不是越多越好，有管理成本在。平均能力越低，则管理成本越大，但又不能全招高薪的高级人员，也要找到平衡点。

3.写JD

JD主要包括两部分：职责和要求。带上些许诚意的话，可以多写点诱惑话语，即所谓的“职位推销”。JD既是给候选人看，也是给HR看的。如果关键字正确，HR帮忙过滤掉更多不符合的简历，就能减少占用管理者的时间。JD的内容可总结自团队的日常工作，也可参考业界。通过看对手公司的JD还能参考人家怎样搭建团队。

职责部分

工作内容最好能明确、具体。如需避免信息泄漏则又要考虑一定的保密性，适当模糊。通常在职责部分，可以描述以下信息：

做什么项目，项目是什么行业和类型的。例如食品行业的电商项目。
做项目的哪个部分或环节。例如开发前端还是后端，做公众号运营还是抖音运营。
需要达成什么工作目标，产出哪些东西。（注意脱敏）
合作方有哪些，上级是谁
（管理岗）有哪些权力，管辖范围有多大。

这部分的内容可进行适度包装，赋予基础工作更高大上的称谓，以此吸引候选人，至少表明公司认可这个岗位的价值。例如

整理数据 -> 数仓设计开发
打标签 -> 特征工程建设

要求部分

可以包含这些要求：

学历。专业技能门槛高的岗位才会有这要求，或者高新技术企业需要高比例的高学历员工来体现资质。其余情况，学历其实并不重要，很多公司反而是低学历的上级管理着一大批高学历的下属。学历在一定程度上反映理论水平，但不能反映实践能力。它代表的是起点，在毕业3-5年内的参考意义较大，但不代表成长速度。
经验、过往成就。其中经验包括实践过的专业技能，也包括工作年限。能力的积累离不开岁月，再怎么努力也需要时间。
能力。特别指软技能，例如沟通表达、写文档。
资源。主要指客户、渠道、团队等，可以一起带过来新公司。
态度。加班（承受压力），爱岗敬业，上进心，主动推动事务等。
成长。短期不需要但过段时间需要的技能，可以写“会XXX的优先”。

诱惑

这些福利可以补到JD模板里吸引人才：

五险一金。有的公司还有额外的商业险。
神队友
团队氛围好
包食宿、下午茶，年度体检、旅游等
奖金、年会抽奖、股票期权
业务高速发展

4.发布

这部分是HR的主要工作，如果管理者懂，也可直接给些建议。

首先是渠道选择：

互联网行业的关键岗位，一般发布到猎聘、拉勾、BOSS直聘、51Job，分别瞄准高中低端人才。
猎头。招高级人才，但成本较高。
实习生、应届生、校招。可到专门的平台上招。下同。
兼职。
外包。

填写岗位时还有这两个参数：

岗位名称。也可做适当包装，给予一定的地位感——高级，经理，负责人，架构师。
薪资范围。可以往上超出预算来写最大值，吸引点击。最小值按实际写，不要再往低写，一分钱一分货，虽然有可能但不要妄想捡便宜。

JD SEO

最后，有搜索的地方就有SEO（Search Engine Optimization，搜索引擎优化），JD也不例外。目标就是提高JD的曝光，提升在各种列表中的排名。以下措施可以参考：

关键字做好，搜索量大的尽量出现在JD中并在正文中靠前。
JD写长一些，别只有寥寥几句
标签打多几个
公司资料尽量全部栏目都填写多一点
多搞几个子账户，都填好招聘者资料，搞得公司像有很多Boss或HR一样，但几位Boss发的职位名不要重复内容
不同级别的同职能岗位不要写在一起，别省这点小钱。要省就让高级的岗位优先招。

5.筛简历

这里是拿开发来举例，其它职能也能参考。

感性认识

第一遍浏览简历主要是看关键字，跟岗位目标匹配得多的就算达到基本条件。除此之外，也能大概看出候选人的段位：

简历里如果罗列实现方案的，一般是新手，尤其是应届生，会说我用什么方法完成了工作。
如果是罗列技术栈，一般是知识增长期但还没有涉及到项目管理相关工作的，这种一般要看攻坚能力，有深度的可能是专家，没深度的叫高级或资深，只了解表层的叫工程师。
如果包含负责、推进、主持等字眼的，说明开始做项目管理工作了，至少是团队协作有一定经验，可重点聊一下项目管理的基础知识、沟通能力、未知知识的理解能力等。
如果涉及到架构的，那就问问架构设计是流程式设计还是定位式设计，这两个的区别是：前者关注实现，后者关注规划。
如果是重视写成果的，说明已经开始关注价值了，至于是中间价值还是业务价值，那么得看双方具体关注什么。这部分人一般公司比较核心的了。

本人对技术岗位的段位是这样划分的：

会做：入门。熟练编程语言本身和它附属的SDK，并扩展到对应的操作系统API。
做得快：搬运工。三方框架和开源码的应用，追求快速完成任务。前端能很快做出UI，后端能很快CRUD。
做得好，质量高：性能优化。前端关注卡顿、耗电、内存、CPU、网络、持久化存储、错误率（含崩溃）等；后端关注响应时间、CPU/内存占用、吞吐量、死锁等。
帮一群人做得高质高效：架构设计。关注扩展性和可维护性，包括解耦、规范、工程效率（含脚本语言、组件化等）、系统安全、难点攻关、埋点监控等。
维度突破，有三个方向：
- 底层技术的专家。关注系统底层实现，编译原理，开源框架源码，高级调试命令，反编译，硬件知识等。
- 跨领域的应用专家。全端全平台都能独当一面做业务。
- 偏产品经理。关注项目营收，反哺产品运营，研发驱动，项目管理。

必淘汰的

项目经验描述太短，只有寥寥几句。简历都不认真写，工作怎么认真？
经验描述都在讲业务，不讲自己的角色、工作内容、业绩成果。做技术的不说技术方面的东西那有什么用？
做了些 demo 就说自己“掌握”的。不知道天高地厚。
照片是非主流那种。能踏实干活吗？
简历里的错别字超过5个。写的bug可能也一样多

要斟酌的

最近半年的工作内容跟岗位要求的技术栈不同。我们期望能马上动手干活，没有学习和复习的时间
尽量不招近一年是外包公司的（大厂的驻场外包除外）。技能锻炼少，都是模板化搬运代码为主；独立作战为主，没有团队合作经验；要跟甲方斗智斗勇，对公司没有归属感。
经历写不全的，有时间段空缺的。
中途转行的。要看看相关性。
还在职的。如果2周内不能入职，会干扰计划。

6.约面

这部分当然也是HR的主要职责。但在BOSS直聘或者朋友介绍的场景，或者是创业公司，也需要自己去约候选人。注意以下几点即可：

礼仪。
详细指引。让候选人知悉整个流程，感受公司的专业化。如果地方不好找，可附上示意图。
要求。例如带上简历或作品。

7.准备

知识体系

待招岗位需要的知识技能，自己都要了解甚至学会，但可以不实践、不实现。如果自己都不懂，那将无法全面评价候选人是否合适。

以产品经理来举例知识体系：

【产品专员】需求分析，画原型，写文档，用户调研，横向沟通，竞品分析
【产品经理】
- 交互设计、设计审美、创意思维
- UML、功能规划
- 版本迭代、项目管理、阶段规划、进度跟进、预期管理
【运营产品经理】用户管理活动规划渠道推广内容文案
【策略产品经理】SQL 规则订制数据建模数据分析
【产品总监】产品架构团队管理培养新人
【CEO】战略管理商业模式商务洽谈

笔试题

目的：节省面试时间。笔试分数低就淘汰。做不出来你也去面，那要笔试题干什么？
工作要做什么，笔试就出什么。
不同规模的公司，考察范围不同。考超出岗位需要的内容，只有大公司这样做才有意义。特别是高级岗位，只有这样来考察学习能力和大局观。
有经验的面试官可以不出笔试题。因为筛简历就要看得出能否通过笔试。
一般只要求本行工作五年内的候选人做题，以示尊重。
可以多出些开放性的题目，直接观察候选人的思考维度。

常规问题设计

每个岗位都可以设计一些面试题库，避免经常要思考问什么。
拿“项目经理”来举个例子：

管多少人，人员的结构，各职能多少人。以此了解曾经面临的管理难度。
制定排期的流程。
研发主管、产品主管、项目经理三者怎么合作分工。
项目经理这个职业的发展路径，专员到经理，然后呢？
你制定过的各类型流程。
对研发、产品、测试、UI、运营、运维，了解到什么程度？你怎么定他们的绩效标准？
跨部门沟通需要一些什么样的技巧？
如何组织团建？

还有一些常见的通用问题：

为什么离开公司。
职业规划。看上进心和是否与公司现阶段匹配。
遇过的难题，如何解决。
从0开始做XXX，你怎么规划和落地实现？

设计问题的目的是能考察各项评价指标。这些指标在后面会讲到。

淘汰标准

交流存在问题的：咬字不清、口音严重、表达不清
说话不顺畅，紧张的表现十分强烈的
回答技术问题不清晰的。应该多用专业术语来回答。
妥协的原则
- 缺人。核心岗位没人干活了。
- 有条件令他扬长避短
条件合理还招不到人就要HR想办法

不要心软。尽量不要降低标准招人。

进面试室前

再浏览简历一次，做到心中有数。
根据简历，提前准备好要问的问题。可以圈出来。

8.面试

全程

你的形象代表着公司，就算候选人不符合要求，也应该尽礼仪。倒杯水，说“请坐”、“感谢过来一趟”等，这些要做到位。
自己的时间重要，也要讲效用，不要浪费，该打断对方滔滔不绝的话时也别犹豫。
不合适也要面10分钟左右，以示尊重。
聊着聊着都自己知道能力不足，开始心虚，不愿认真回答问题了。那快点放别人走，这不是赶人走了。
如果面试过程候选人有不按规则走的行为（比如多次提前发问、打断面试官等），可以判断他不在乎结果了，那也可以提前结束。至少这种人的协作性不佳，不利于团队合作。
如果是能力问题，可以尝试让他知道不足，指导他如何提升。使候选人感激你的指点，这能为公司形象加分。
经验能令你3分钟判断一个人是否合适，后面都是印证自己的正确性。

一个正常的面试流程是：开场->面试官问问题->候选人反问和面试官做介绍->结果反馈。

开场

座位的选择适度靠近候选人，这就不需要大声说话。侧面坐比起面对面坐更少对立感。
见面先一句话介绍自己的姓、岗位或负责的工作。职位可以低调一点，说负责人即可。
要微笑，有精力就寒暄几句，引导候选人放松。多数岗位不需要考察临场应变能力，不要制造紧张范围。
毕业5年内可以请他做详细自我介绍，超过5年的可示意他简短说就行了。高管职位也可以直接问问题以示尊重。
远程面试的话尽量开视频，能看到全脸。表情动作也是考察点。

问问题

由浅入深，先针对简历中的经历问，然后问需要思考的问题。
引导候选人坦诚回答，鼓励思考，强调交流。
你想招他来做什么，就直接问这个事情怎么做，描述好背景信息。
问个大信息量的问题，考察动笔画图。
留意候选人会不会询问题目的条件，可以看出他的关注点，那也是水平体现。
没必要考察过深的内容。不要在候选人面前刷自己的存在感。
流程化的技巧，请参考《STAR面试法》

反问/介绍

这个环节可以注意这些：

介绍业务、团队、公司，或者自己。形成模板。
有时候自己作为招牌更重要。自己要有料，体现气场。
多讲实话，适度包装。如果候选人入职后才介意实际情况而选择马上走人，大家都浪费时间。
可以更明确工作目标，试用期内要达成。

吸引人才

可以在这些方面准备一些模板，即话术：

兴趣，挑战，技术深度或宽度的拓展，成就感
成长：大牛指导，制度完善，培训，转岗/轮岗，公司/业务发展/前沿领域
待遇：月薪，奖金，期权，补贴，避税，五险一金+商业险，团建经费含旅游，年会抽大奖，晋升，包餐+下午茶
地位：权力，角色与业务重要性
团队氛围。大家平等沟通，爱说笑，工作外喜欢一起娱乐等。

反馈

这个环节一般是说什么时候有录用通知，当然也可以当场发offer。如果你真心欣赏他，要立刻表达出来，不要吝啬。不通过的话，可以什么都不说，只说等通知。如果候选人问自己表现好不好或者你想给他点建议，可以准备一些婉转话语的模板来告诉他。当然，如果发现他的性格不喜欢听建议，那千万不要说。

另外也可以闲聊一下，互相打听行业信息，交个朋友。合作不成情谊在。

9.评价

请注意，我们不是要求候选人每项能力都满分。评价的一定是期望与实际的距离，即相对能力，而不是拿能力的绝对值去讨论。即使是招CTO，也不可能要求他前端后端全都是资深专家水平。

评价指标

智力：沟通表达能力，思路清晰有条理，理解能力
专业：技能，业务思维，行业、职业视野
合作：有礼，符合团队风格、企业价值观，情商，交际意识，主动性
成长：自我认知，上进心，学习能力，成就导向与目标
管理：诚信，忠诚度，辅助他人，管理意识。

如果公司有做三方评测报告，那一定要会利用起来，跟目标岗位做好匹配。不过也不能全信，如果招聘能做到这么标准化，那面试官就毫无用处了，为什么不用AI面试呢？

分析

分析的基准是看公司需求和候选人的匹配度，主要是从这3个方面来评价：

能力和经验。能力匹配是硬性指标，是“能否完成工作”的直接评价标准。经验是“能否快速达成目标”的判断标准，最好当然是招到熟手，一来就能干活的。
价值观。价值观的匹配能增加成功的概率和效率，是“能否胜任工作”的侧面评价。例如能力可以暂时不达标，但如果具备强烈的成就导向，他也许能通过努力来弥补缺陷。更多的价值观问题是在于团队协作，个人能力再强也需要团队合作才能完成大事。
发展规划。人才的离职很多时候是个人的发展速度或阶段与公司不匹配，没有相应的条件就别指望能留住人才。如果明确请人来只是完成阶段性目标，那只要短期合适就行了，但这会浪费较多管理精力。

更具体些，可通过这些方面来分析候选人各项指标的分数：

能否理解面试官的提问，别答非所问。不然沟通交流成问题的话，很难合作。
话语表达是否简练，是否应用专业词汇。
语气、用词得当，动作表情自信放松。如果对面试官过于敬重，那他可能习惯了等级森严的制度，对扁平化的团队需要有个适应期。动作和表情能透露出很多信息，有兴趣可读一下《FBI读心术》等书。
言语中是否有虚假或夸大成分。这个需要经验来判断。“修饰”一下经历是合理的，“夸大”就有违职业道德。
对人和事的认知判断，思考的宽度和深度。
过往经历中有多少主动行为。

通常想找到完全匹配的人较难，妥协的原则是判断团队中谁能驾驭他的缺点或能否安排他去做个扬长避短的事情。例如候选人不够细心，但他的主管能很容易发现指正，那就可以录用。再如，候选人写代码能力很强，沟通不行，那就让他只负责实现，尽量做些只需要按部就班的事情。

10.审批

对候选人有犹豫的，不怕等两天，看看有没有更合适的。如果候选人主动联系问结果，那可以是加分项，这说明至少他认可公司和岗位。

高层的审批者，最好先跟自己授权的面试官一起去面试几次，保证标准一致才能信任。即使信任，审批较高级的职位时也要问清楚通过的理由。薪资成本是最后一道关卡，不能轻易放过。

11.发offer

如果强烈希望候选人加入，沟通offer的过程是最后一次做职位推销的机会。offer电话或邮件中可以列清楚福利，各种候选人关心的信息尽量说到位。甚至可以把这个过程当成一次公关推广的机会，让候选人深度认可这个公司和团队，即使他不接offer也可以介绍人过来。

如果offer被拒，最好能向候选人问清楚理由，做好记录。多数候选人都反馈同一个原因的话，那就要好好反思一下了，无法调和的问题则需要向上反馈。也许你会收集到一些无能为力的原因，例如上班地点离家远、地处偏僻交通不便等，这可能就要在其它方面提高吸引力了，提高薪资是最直接的。

12.入职试用

要让候选人快速适应、融入团队和项目，熟悉业务和流程，尽快产出，达成试用期目标。这些措施都是有帮助的：

指定入职引导人，候选人的座位选择最好靠近他
准备好工作所需的电脑、纸笔等
准备入职指南，含HR侧和部门侧的。
入职第一天，带他去各部门转一圈，让他知道有这么多合作方。更主要是让团队认识他，方便他的后续沟通，保证他该知道的信息都传达到位。

试用期最好能每月进行一次面谈，及时纠正候选人的工作问题，同时进一步评估是否胜任工作，不行也要尽快淘汰，并总结一下为什么看走眼。直到转正，才算是招聘流程的结束，需要时刻留意新同事的状况。如果表现优秀，也可申请提前转正，把“拉拢人心”做到极致。

13.其它

信息挖掘

招聘的过程，可以同时挖掘别的公司和团队信息，这包括：

技术实现
部门组织结构
工作合作模式
待遇
发展战略
业务情况
行业情况

有时候甚至会只为了套取信息不为招人，这样的面试算是“间谍式”操作了。这不能乱用，需要面试官有一定的技巧，不漏声色，否则会令公司声誉形象受损。收集来的信息也为了以后定向挖人。

招聘比自己牛逼的人

首先，面试官的沟通能力要很强，这也是做好管理者的基础。另外可以在这几方面比下属强：管理能力、信息量、知识宽度、业务理解，行业背景等。在面试过程中，多秀一下自己的优势部分也是必要的，没人希望上司比自己低几个级别。

跟HR合作

管理者要把HR视为一种资源，如果招聘需求和资源都合理但长期招不到人，那就要向HR问责了。在人力成本高的公司，HR可能地位更高，甚至会设立HRBP。既然存在这种分工，那责任也是分担的。可以向HR问一下统计数据，例如简历主动投递率、HR筛选通过率、面试官筛选通过率、拒面试邀请率、拒offer率等，以及这些结果的原因，从而判断一下市场环境。不要经常因为招不到人而降低标准，找HR讨论一下如何改进，甚至把总结出来的原因向老板反馈，这才是正确之举。